Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Планирование потребности в персонале: необходимая процедура для любой организации. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника.

Как отмечалось выше, МП в организации — вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале. Первый принцип — понимание под маркетингом персонала определенной философии, определяющей стратегическое управления человеческими ресурсами (широкий смысл). Второй принцип — толкование МП как особой функции службы управления персоналом (в узком смысле).

Реклама в управлении персоналом

Внешние факторы — движущие силы и причины условий, подлежащих учету в маркетинговой деятельности. Этот фактор является общим для «производственного» маркетинга и МП. Четкость и конкретность системы це-леполагания определяют строгую направленность долгосрочной политики организации. Определение требований к персону предусматривает формирование его качественных характеристик в мотивационно-смыслоце-левой и операциональной (технологической) сферах профессионализма.

Следовательно, МП определяет базовую основу для системы отбора персонала. Каждая компания, подведя итоги отчетного периода, прогнозирует успехи в новом году. А без квалифицированного персонала добиться успехов гораздо сложнее. Поэтому важно правильно проанализировать потребность в персонале, выбрать наиболее подходящий метод расчета, найти источники покрытия потребности.

Важным моментом является и то, на каком этапе развития находится в данный момент ваша организация. Как правило, планирование возможно лишь на этапах роста и стабилизации.

Определение потребности в персонале организации — направление маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый качественный и количественный состав персонала на заданный период времени.

Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала. При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д. Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов. Хотелось бы обратить ваше внимание, что планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься.

Вероятнее всего, до вашего прихода в компанию, она благополучно работала, развивалась, подбирала и обучала персонал, увольняла и т.д. И вот долгожданная информация у Вас в руках или на экране монитора. Теперь Вам будет нелишне собрать и структурировать информацию о прошлом компании и о существующих кадровых ресурсах; и только после этого заняться непосредственно планированием.

Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие. Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов. Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей.

Количественная и качественная потребность. Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении. Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Прогнозирование человеческих ресурсов

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях. В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени.

Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета. При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д.

При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами.

Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала. Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

Внешние источники — это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Компьютерная модель планирования персонала.